一说起时尚大国，人们总会立刻联想到法国，它的首都巴黎就被称为世界时尚之都。而与法国接壤，并同属欧盟重要成员的西班牙，似乎在时尚界并无突出之处。对于西班牙，大家更熟悉的可能是拥有众多大牌球星和绿荫豪门的西甲联赛，疯狂血腥的斗牛项目、大画家毕加索，男高音歌唱家多明戈，以及那个挑战风车的世界经典文学形象堂吉诃德，等等。可要问到西班牙跟时尚有什么关系，似乎就说不上来了。但实际上，在西班牙有个名叫拉科鲁尼亚（LA Coru?a）的地方，这里被誉为“快时尚之谷”。这个称号借鉴了“硅谷”。这里有一条完整的时尚服装产业链，居民大多数都在这条产业链上工作。而且，这条产业链上的企业基本上都属于同一家集团公司——Inditex（蒂则诺纺织工业公司）。Inditex是目前世界最大的时装零售集团。它旗下有众多品牌，其中最有名的当属ZARA（飒拉）。根据 Inditex集团的最新财务数据，2024财年（截至2025年1月31日），Inditex集团营收同比增长7.5%，达到386亿欧元（约合人民币3,043亿元）。其中，ZARA作为集团核心品牌，目前在全球87个国家拥有超过2,000家门店，年营收约278亿欧元（约合人民币2,192亿元），占Inditex集团总营收的72%。据统计，这个品牌也为全球约17 万人提供了工作，使其不仅成为快时尚产业的领导者，也是全球经济的重要组成部分。而且，是先有的ZARA，后有的Inditex，两者之间的关系就像是谷歌和Alphabet。ZARA也是风靡世界的“快时尚”（Fast Fashion，一种以快速响应潮流、低价销售和频繁更新款式为核心的服装商业模式）的始作俑者。根据全球权威品牌评估机构Brand Finance发布的《2024年全球最具价值服饰品牌50强》报告，ZARA位列第五，仅次于路易威登（322.35亿美元）、耐克（298.73亿美元）、香奈儿（260.68亿美元）和爱马仕（166.76亿美元），超越古驰、迪奥等传统奢侈品牌，是快时尚领域当之无愧的领军者。此外，最新发布的《2025福布斯全球亿万富豪榜》显示，ZARA的创始人阿曼西奥·奥尔特加（Amancio Ortega）以1,240亿美元的财富规模位列第九名。而奥尔特加在十年前还曾经一度登顶富豪榜，成为当时全世界最有钱的人。
ZARA的创立
正所谓“英雄不怕出身太单薄”，奥尔特加是绝对的苦出身，他一手创办的ZARA也曾是一家濒临破产的小服装厂。
1936年，奥尔特加出生在西班牙西北部的一个贫困的小镇，父亲是铁道工人，母亲是佣人，全家入不敷出。13岁那年，念不起书的奥尔特加辍学了，他到一家服装店给裁缝当助手，一干就是十五年。在工作过程当中，他不断地积累服装设计和时装零售的经验，掌握了服装行业的全套经营流程。
到了1963 年，已经摸清了服装行业门道的奥尔特加决定自立门户，跟妻子创办了一家服装厂，专门生产平价睡袍和家居服。据说，这个商业动机来自于奥尔特加曾经看到低收入阶层的家庭主妇对昂贵的睡袍和家居服那种“买不起却又放不下”的渴望。
奥尔特加生产的平价睡袍很受一些经销商的欢迎，他的服装厂也就慢慢发展壮大，也有产能去接不同类型的女装生产订单。然而，1975年，一个大客户因为不可抗力而无法为奥尔特加已经生产好的一批女装支付货款。这么一大批货要是砸在手里，奥尔特加肯定得破产。
为了自救，他就在拉科鲁尼亚开设了一家名为 Zorba 的小店，自己去销售那些积压在库房里的成衣。后来，衣服虽然卖出去了，度过了危机，但又因为店名跟城里一家酒铺的名字重了，酒铺老板要告奥尔特加侵权，奥尔特加只好把店名改成了ZARA。
不久后，正式改名为ZARA的服装门店在拉科鲁尼亚商业区亮相。这个全球第一家ZARA门店紧挨着Gucci、Chanel这样的时尚大牌，开业第一天，ZARA的平价时装就销售一空。ZARA创始人 阿曼西奥·奥尔特加 ![]()
通过开店，奥尔特加发现了自建渠道的一大优势，那就是在渠道中及时了解消费者的需求，再用自家的产能把需求转化为产品，从生产到销售，自己始终拥有绝对的话语权。而话语权的大小往往决定了利润的多少。
而且，奥尔特加从小在服装行业摸爬滚打，敏锐地观察到了消费者对高档服装的普遍青睐和昂贵价格之间的矛盾，他决定要创造让普罗大众和平民消费者都买得起时尚服装的消费价值。这进而形成了ZARA早期的产品理念，即用较便宜的材料仿制流行时装，并以消费者更容易接受的价格出售。此外，追求时尚的人不满足于传统商店服饰缓慢的更新速度，奥尔特加深深认识到了这点，决定从根本上缩短整个周期，创造出ZARA独有的商业模式。这个商业模式本质是一套以消费者需求为导向、以“快、多、新、省”为消费者价值的组合拳。它使得ZARA从“单一维度竞争”转向“系统能力竞争”，从而在快时尚红海中构建起难以复制的壁垒。或者，打个也许并不那么恰当的比方，在某种程度上，奥尔特加和ZARA是借用经营生鲜食品、烘焙食品的理念，对传统时装产业来了场颠覆性创新。![]()
以消费者需求为导向的产品设计ZARA在不同场合都强调自己的品牌使命就是为消费者提供她们想要的时尚设计和产品，并以比任何人都更快的速度交付给她们。这一战略方法使ZARA在行业内获得了竞争优势。做好消费者洞察，以消费者需求为导向做产品设计。消费者洞察是任何参与市场竞争的品牌想要获得成功都必须要做的功课。品牌对消费者了解得越多，就能更好地创新和参与竞争。但要在正确的时间获得正确的洞察，并持续地获取这些洞察，可能具有挑战性。ZARA做消费者洞察主要有两个方式，一个是市场调研。ZARA平均每年要做15到20次市场调研，是大部分时装企业的3到5倍，这种高频次尽量确保了可以通过及时了解消费者态度，精准把握潮流趋势。二是根据顾客对摆放在门店货架上的商品评价和反馈，决定是否需要追加生产以及生产什么，从“卖设计和生产出来的产品”转变为“设计生产出能卖得出去的产品”。而传统的时尚行业的做法是基于设计师的创意和市场预测，并非消费者的即时反馈。![]()
速度致胜
在快时尚行业，速度即是生命线，而ZARA无疑是这一法则的践行者与佼佼者。ZARA之所以能在全球范围内迅速崛起并持续领先，关键在于其无与伦比的速度策略。从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售，ZARA产品通过全过程需要的时间为15天，必要时，只需7天。相比之下，传统时装行业从开发到新品上市则通常需要至少6个月的时间。ZARA的速度优势可谓一目了然。![]()
对于时装行业，存货压力是最大的痛点之一。跟很多其他零售行业不同，时装由于存在季节性、时尚性等属性，存货贬值的速度很快，所谓“活纱、死布、烂服装”。有数据表明，时装每天贬值0.7%左右，只要提前10天卖出，就少贬值7%，毛利率就可以增加13%。为了对抗存货对于资产负债和利润造成的巨大风险，ZARA要做的就是提速、再提速，不断缩短研产销的速度。
快速响应时尚趋势。ZARA的设计团队并非闭门造车，而是拥有一支遍布全球的“时尚侦查员”队伍。他们穿梭于各大时装周、夜店及街头巷尾，敏锐捕捉最新的时尚趋势。与依赖知名设计师的传统品牌不同，ZARA更注重对现有设计的微调与创新，而非从零开始。这种策略不仅节省了设计时间，还确保了设计成果能够迅速转化为市场认可的产品。此外，ZARA内部庞大的设计师团队能够在短时间内设计出多个新系列，进一步加快了产品迭代速度。
垂直模式与高效生产。ZARA的垂直整合生产模式是其速度战略的核心。从设计到成品，ZARA几乎控制了整个生产流程。在西班牙总部附近，ZARA拥有自有工厂和高度自动化的印染、剪裁中心，这些设施与周边数百家外协加工厂紧密合作，形成了高效的生产网络。通过减少中间环节，ZARA能够迅速响应市场需求变化，实现小批量、多批次的生产。同时，自有工厂的存在也确保了生产过程的灵活性和可控性，为快速补货提供了有力保障。此外，ZARA还通过减少批量、实现“单件流生产”等方式，进一步提高了生产柔性，按需生产，降低了库存风险。
高效的物流系统。在物流环节，ZARA同样不遗余力地追求速度。与传统的海运相比，ZARA选择成本更高的空运方式，以确保产品能够迅速送达全球各地的门店。通过建设现代化的配送中心和高效的物流系统，ZARA实现了从生产到上架的快速周转。在欧洲大部分地区，ZARA的产品能够在24小时内送达门店；在美国和亚洲市场，这一时间也分别控制在48小时和72小时以内。
令人印象深刻的有两件事，一件是ZARA专门修建了一条长达200公里的地下铁路，将工厂与物流机场连接起来，确保能够以最快的速度将新款服装，在最短的时间内到达全球商店。另一件是ZARA还拥有自己的卡车车队，可以在24小时或更短的时间内将货物从西班牙的集中物流中心运送到其遍布欧洲的店面。而且，与行业惯例不同的是，ZARA的成衣到店时是挂好并带有售卖标签的状态。尽管这增加了运输成本，但意味着服装抵达后即可出售，无须在店内熨烫，减少了店内处理时间，进一步提升了物流效率。
不过，ZARA的一位高层管理人员说，他们追求的目标并非速度，而是表现为买得起的平价时尚服装的价值创造，速度是实现这一目标的手段而并非目标本身，因为时尚价值是时间的反函数，即随着时间推移，时尚价值呈现不断递减甚至快速递减的一般规律，那么要实现时尚价值的目标，自然就需要追求速度的方式和手段。
款多+少量在快时尚行业，产品的多样性和丰富性是吸引消费者、提升销售额的关键。ZARA精心设计了“黄金三角”商品结构，包括20%的时尚先锋款、50%的经典基础款和30%的年轻流行款。这种结构平衡了时尚与实用，满足了不同消费者的需求。时尚先锋款作为品牌高度的隐形推手，通过季前快速开发流程抢占市场先机；经典基础款具有跨季节销售能力，为ZARA贡献了稳定的销售额和毛利额；年轻流行款则通过快速捕捉全球时尚趋势并转化为平价商品，实现了“时装平民化”。这种多样化的商品结构使得ZARA能够吸引更广泛的消费者群体，提升市场份额。设计资源的丰富性。ZARA拥有400名设计人员，他们被分配在3个产品事业部（童装部、女装部和男装部）和3个专业职能部门（采购部、市场部和设计部），形成了高效的矩阵结构。这种结构使得ZARA每年能够设计出40,000件备选新款，其中10,000款最终推向市场。如此庞大的设计团队和高效的设计流程，确保了ZARA能够持续不断地为消费者提供新鲜、多样的产品选择。灵活决策与高效执行。ZARA在新款上市决策上采用了灵活高效的机制。新款是否上市，由事业部的产品经理与门店经理共同商定。门店经理通过实时掌握每家店的销售情况，能够直接向总部下订单。这种决策机制使得ZARA能够快速响应市场需求，确保产品与市场需求的同步。同时，门店经理的实时订单权限也提高了决策效率，使得ZARA能够更快地调整生产计划，满足消费者的多样化需求。规模经济与长尾经济的结合。ZARA在运营过程中实现了规模经济与长尾经济的有效结合。一方面，ZARA自产产品40%的原料布来自集团公司拥有的Comditel厂，其中一半未染色，以应对市场对颜色的需求变化。这种规模化的生产方式降低了成本，提高了效率。另一方面，ZARA通过提供多样化的产品选择，满足了消费者的个性化需求，实现了长尾经济的效益。这种结合使得ZARA在保持低成本的同时，也能够提供丰富的产品选择，增强了市场竞争力。 常换常新新鲜感是品牌保持活力的关键。ZARA创始人奥尔特加认为，衣服是易腐商品，鼓励短暂使用和穿着后更换。基于这一理念，ZARA执行了限时销售与高频补货的供应策略，类似于“饥饿营销”。具体来说，ZARA每周两次补货上架，每三周就会进行一次全面性的商品汰换，确保店铺内始终陈列着最新、最时尚的商品。同时，ZARA还实行了“限时销售”政策。产品上架后两三周内，无论销售情况如何，一律撤柜，停止生产，换上新品。这种持续的汰旧上新的供应策略，一方面激发了顾客的好奇心和探索欲，促使他们更频繁地光顾店铺，以发现和购买最新的时尚单品。据调查，ZARA的顾客年均到店次数达到了17次，而行业平均水平仅为3到4次。另一方面，由于货量少且销售周期短，这就促使消费者尽快做出购买决策，免得“手慢无”。一位ZARA的高层员工者坦言说：“我们试着让顾客明白，要是他们看到了喜欢的衣服，一定要立刻买下来。因为几小时或几天后，就已经不在原来的地方了。这样，我们营造出了紧迫感，当即购买的可能性也更大了。” 价格亲民ZARA的价格策略是平价而非低价。这个平价是相对于高端时尚而言的。在塑造品牌形象和产品设计时，ZARA巧妙借鉴了顶级时尚品牌的精髓，但其定价策略的巧妙之处，正是其吸引消费者的魅力所在，它精准捕捉到了消费者对高端时尚的向往与实际支付能力之间的平衡需求，既不与奢侈品牌正面交锋，又通过高性价比定位开辟了独特市场。当一件高端时装屋的单品动辄标价数千甚至上万元时，ZARA构建了仅为这些大牌价格十分之一甚至更低的价格体系。这种差异化的定价策略有效降低了时尚消费门槛，让更多消费者得以轻松拥有当季潮流单品，体验站在时尚前沿的愉悦感。ZARA成功颠覆了"优质必高价"的传统认知，通过提供品质与价格完美平衡的商品，构建起庞大而稳固的消费群体。据调查，ZARA的顾客比同类品牌的顾客购物更频繁，而且全价购买的服装更多。根据一组数据，ZARA降价了大约10%的货品，而行业的平均降价比重高达17%～20%。能够摆脱价格战，这在时装零售业绝对是一个巨大的优势。 选址黄金地段和“橱窗广告”ZARA在渠道建设上的首要策略是选址。ZARA的店面通常设在人流量相当大的繁华地段，如商业中心、购物中心等，以确保品牌的高曝光度。此外，ZARA还倾向于将店铺置于奢侈品牌邻近，如LV和Chanel，通过品牌对比突显其高性价比优势，降低消费者购物心理预期，从而吸引更多价格敏感型消费者。ZARA也非常注重店铺设计和顾客体验，其店铺设计时尚、精致，定期更新展示和布局，为消费者创造沉浸式和引人入胜的购物环境。这种设计不仅提升了购物体验，还加强了消费者与品牌之间的联系，增强了品牌忠诚度。与传统品牌不同，ZARA的广告支出比重相对较低。ZARA的橱窗设计被视为一种强大的沟通工具，其设计风格鲜明且艺术感强，旨在吸引大量顾客关注和进店。橱窗展示不仅展示了最新的时尚系列，还通过巧妙的搭配和布局，为顾客提供时装新款搭配指导，增加顾客进店后的购买意愿。此外，ZARA的橱窗展示不断变化，根据最新系列和时尚趋势进行更新，保持顾客的新鲜感，使顾客每次路过都能有新的发现。多渠道营销策略。在数字化时代，ZARA积极布局全渠道零售，通过官方网站、社交媒体平台等多种方式与消费者互动，提供便捷的购物体验。ZARA利用Instagram、TikTok、Facebook等社交媒体平台进行品牌推广和营销活动，通过KOL合作、话题营销等方式提升品牌知名度和影响力。同时，ZARA充分利用店内销售数据指导后续设计。店内的售货人员会持续反馈畅销与滞销服装信息，帮助ZARA精准把握市场需求，调整设计方向和产量。这种数据驱动的策略使得ZARA能够及时把握市场趋势和消费者需求，快速调整产品设计和营销策略，确保始终走在时尚前沿。 转型之路中国有句古话：君以此兴，必以此亡。它原本指的是个人或集体以某种优势或策略兴起，但也可能因过度依赖这种优势或策略而最终衰败或灭亡。在商业领域，这句话同样适用，并揭示了企业兴衰的某种规律。在商业世界中，“君以此兴”指的是企业或品牌凭借某种核心优势或策略迅速崛起。这种优势可能源于技术创新、成本控制、市场定位、品牌影响力等多个方面。然而，“必以此亡”则警示企业或品牌，若过度依赖原有的优势或策略，而忽视市场变化、消费者需求升级以及竞争态势的演变，就可能陷入困境，甚至走向衰败。ZARA通过快速响应市场、高频次上新、精准营销等策略，在快时尚行业中脱颖而出，成为了全球领军企业。然而，随着新中产的崛起和Z世代成为消费主力军，消费者对服装品质和个性化的需求显著增强。他们不再仅仅满足于快时尚的基本款式，而是追求更高品质、更具设计感的服装。同时，本土快时尚品牌如SHEIN、UR等的崛起，对ZARA构成了严峻的挑战。这些品牌凭借快速响应市场、高性价比等优势，迅速赢得了消费者的青睐。此外，电商平台如淘天、拼多多的兴起，改变了消费者的购物习惯。越来越多的消费者选择在线购物，这对传统实体店零售模式造成了巨大冲击。近年来，ZARA通过高端化战略、门店优化、营销策略调整等举措，积极应对市场变化，努力实现转型升级。高端化战略。一方面，ZARA上调了部分产品价格，构建了更加丰富、层次分明的价格梯度，以满足不同消费者的需求。另一方面，ZARA进行了产品线延伸，推出了高端系列如ZARA Origins、Studio Collection等，并与知名设计师合作，提升产品的设计感和品质。并且，通过选用优质材料、改进生产工艺等方式，提升品牌形象。关小店开大店。近年来，ZARA一系列的关店举措引发了业界的关注。ZARA在中国内地的门店已从2018年的183家锐减至70家左右。有一个月里更是连关4家。这也便有了ZARA打算撤出中国市场的传言。事实上，ZARA是关闭了低效的小店，集中资源开设大店和旗舰店，提升门店体验。这些大店不仅面积更大，而且装修风格更加时尚、精致，为消费者提供了更舒适的购物环境，进而增强品牌影响力。今年3月21日，ZARA全新南京新街口旗舰店盛大开业，面积扩容至2500平米。店内引入了亚洲首个Zacaffè、自动传输系统、全球首个Zara自助售卖机、潮流自拍舱以及Zara沙龙等创新体验。ZARA在门店中引入了数字化技术，如自动传输系统、潮流自拍舱、服装自动售卖机等，这些数字化技术和设施不仅提升了购物便利性，还增强了消费者的互动体验和品牌忠诚度。南京新街口旗舰店还实现了线上线下的完美融合，通过APP实现线上线下库存同步、线上下单门店自提（2小时达）等服务，提升了消费者的购物便捷性。对此，ZARA母公司Inditex集团表示，南京旗舰店是品牌深化中国市场布局的重要里程碑，未来计划在上海、北京等城市开设更多旗舰店。营销策略调整。在继续秉持不重金投硬广告的策略的同时，ZARA加强了在社交媒体平台如抖音、小红书上的运营，通过短视频、图文等形式展示新品，与消费者互动。这种营销方式不仅提升了品牌知名度，还增强了与消费者的情感联系。并且，ZARA打造了内容型门店，通过探店打卡等话题吸引消费者。这种营销方式不仅提升了品牌新鲜感，还增加了消费者的参与感和粘性。此外，ZARA也在尝试直播带货等新型营销方式，通过直播展示产品、与消费者互动，提升了品牌影响力和销售额。ZARA的转型是在创始人奥尔特加退居二线后，由其女儿接班后主导的。通过这一系列的转型举措，财务方面，ZARA母公司Inditex集团的营收和净利润持续增长，毛利率保持稳定。品牌方面，ZARA的品牌形象得到了显著提升，吸引了更多追求高品质、设计感的消费者。ZARA在社交媒体上的话题度和影响力增强，品牌认知度提升。这使得ZARA在竞争激烈的市场中继续保持着领先地位。 结语ZARA，这个来自西班牙小镇的快时尚品牌，用“速度与激情”书写了一个商业传奇。通过结合其快时尚商业模式、垂直整合、高效的库存管理、以消费者为中心的方针、平价奢华定位、持续创新、强大的零售体验、拥抱技术以及对可持续发展的承诺，ZARA已经确立了自己作为全球时尚巨头的地位。其快速适应潮流、提供高质量产品和个性化购物体验的能力，使 ZARA成为了时尚零售业的前沿，并成为了全球数百万消费者喜爱的标志性品牌。在未来，它能否通过转型继续保持领先，将取决于如何在快时尚与可持续发展之间找到平衡点，如何在消费者心中树立信心、保持品牌忠诚度。但可以肯定的是，ZARA已成功改变了世界看待时尚的方式。![]()
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